第1124章 结束和开始（1 / 2）

随后在讲到组织协同时，陈默又点名问一位来自区域市场的总监：&1t;br“李总，假设你面对一个需要产品线紧急支持的重大客户问题，但标准流程走下来需要三天，客户等不了，你会怎么做？”

&1t;br那位李总显然身经百战，略一思索便回答：&1t;br“陈董，我会第一时间同时联系当地的产品线接口人和该产品线的研负责人，说明情况的紧急性和利害关系，争取启动绿色通道。

&1t;br同时，向上级和bu的销服体系汇报，寻求协调。”

&1t;br陈默点点头，追问：“那如果你的上级或者bu层面因为流程问题不支持你呢？”

&1t;br李总沉吟了一下：&1t;br“我会尽可能提供更充分的数据和风险分析，说服他们。

&1t;br但如果实在不行为了客户，我可能先‘违规操作’，事后再补流程和检讨。”

&1t;br台下响起一阵会意的轻笑声。

&1t;br这种情况在华兴并非罕见。

&1t;br陈默没有直接评判对错，而是借此引申：&1t;br“这就是现实中的困境。

&1t;br一方面，我们需要流程保证效率和公平；&1t;br另一方面，前线需要灵活应对瞬息万变的战场。

&1t;br这对我们的流程设计和授权体系提出了极高的要求。

&1t;br理想的状态是，让听得见炮声的人呼唤炮火，并且后台能及时、准确地响应。

&1t;br这是我们持续努力的方向。”

&1t;br课程进入互动环节，学员们提问异常踊跃。

&1t;br一位来自2012实验室的资深科学家问道：&1t;br“陈董，您在技术和管理都做到了很高的位置。

&1t;br对于像我们这样长期从事基础研究的团队，如何更好地与业务部门协同，让我们的技术成果能更快产生商业价值？”

&1t;br陈默表示这是一个非常好的问题。

&1t;br“先，我认为基础研究是华兴未来的基石，其价值不能单纯用短期商业回报来衡量。

&1t;br但另一方面，科学家也需要有‘工程思维’和‘客户思维’。

&1t;br我的建议是，建立更紧密的‘旋转门’机制。

&1t;br比如，研究团队可以定期派人员到产品线短期工作，深入了解业务痛点；&1t;br产品线的顶尖专家也可以到实验室参与前沿课题探讨。

&1t;br其次，可以设立一些跨部门的、目标导向的联合创新项目，让研究和业务团队在同一个战壕里战斗。

&1t;br最后，数字技术bu冯亦如总领导的‘企业级ai联合创新实验室’就是一个很好的模式，从具体的业务场景出，反向定义技术攻关方向。

&1t;br具体下来你找我，我安排你们双方互相交流学习一下。”

&1t;br对方连忙表示感谢。

&1t;br中亚区域的人力资源部的总监提问：&1t;br“陈总，您在培养下属方面非常有心得，像冯亦如总、李峰总、苏琳总、张福全总等都成长得非常快。

&1t;br您认为在选拔和培养核心骨干时，最应关注哪些特质？”

&1t;br陈默思考片刻，然后一边用笔在黑板上写下关键点一边回答道：&1t;br“我认为有几个特质很重要。

&1t;br一是主动性（091nership），不把自己当成执行者，而是对结果负责的主人。

&1t;br二是洞察力（sight），能透过现象看本质，抓住关键矛盾。

&1t;br三是同理心（epathy），能理解客户、理解同事、理解下属。

&1t;br四是韧性（resi1ience），能承受压力，从挫折中快恢复。

&1t;br五是学习能力（learngagi1ity），在快变化的环境中，持续更新自己的知识和技能。

&1t;br当然，价值观的契合是底线。

&1t;br在培养方面，我信奉‘压担子、搭台子、给路子’。

&1t;br敢于给挑战性的任务，提供必要的资源和支持，并在过程中给予指导和反馈。”

&1t;br课程持续了三个小时，中间只安排了短暂的休息。

&1t;br学员们始终保持着高度的专注。

&1t;br陈默的分享，没有浮夸的理论，全是基于华兴实践和血泪教训，让在座的各位高管深感共鸣和启。

&1t;br课程结束时，陈默总结道：&1t;br“各位，组织能力的建设，是一场没有终点的马拉松。

&1t;br它需要我们每一天、每一件事地去践行、去打磨。

&1t;br希